第一，代理商稳健发展的根本问题是基本决策和管理能力问题。经营出了问题从管理找原因，今天出了问题从昨天找原因。一家管理成熟的公司，应该具备：精细化管理、高效率运作；有过程管控体系、有过程管控KPI，能够预测预警；有留有余地和防范区间。代理商粗放式发展的年代已经一去不复返，必须要精细化、高效率才能生存与发展。

第二，用财务意识和财务能力管理公司。核心决策者、管理者一定要用财务意识和财务能力管理公司，而不只是一个营销公司。公司的终极指标是投资回报率和持续的健康发展。

第三，正确的经营是非观。代理商是一个完全独立的经营实体，惟一准确的是非观是站在公司或老板角度的是非观。不能单方面以客户、以员工、以制造厂的是非观作为是非观。当然公司及老板是非观必须兼顾三方利益、确保三方互赢才是正确的是非观，这符合客观经济规律和经典西方市场经营规律。

第四，要构建核心竞争力。虽然代理商是一个被证明了的成功的商业模式，而且未来若干年仍然是可以持续健康发展的。但试问自己：你的核心资源、核心优势、核心竞争力是什么？地区、品牌和产品、人才、管理、维修服务能力、资本、客户关系？应先“守正”再“出奇”。　　

安徽南亚董事长助理杜铭伟谈工程机械行业代理商风险管控

安徽南亚董事长助理杜铭伟则建议代理商与制造商应该建立互信共担的风险应对机制以及积极有效的债权管控机制。

在建立互信共担的风险应对机制方面，要优化回购担保机制。在车辆无法拖回的情况下，融资公司授权代理商提起诉讼，如诉讼无果再行考虑回购，但前提是融资公司应保障代理商的追索权，及时移交承租人资料、提供必要信息，如最终回购人无法追索，则设置风险共担机制，各方按一定比例分担损失。

对于建立积极有效的债权管控机制，杜铭伟建议可以参照国有资产管理公司的做法，成立工程机械应收账款管理公司，将代理商的疑难债权全部打包交给管理公司，由资产管理公司通过招投标选择专业的律师团队和第三方清欠公司全身心投入清欠，代理商可以在不分散精力的前提下搞好销售工作。

其次，在签订年度合作协议时及时出具拖车授权，简化相关手续，灵活要求代理商实现对客户的动态监控，一旦逾期严重立即取回车辆，降低损失。制造商或融资公司与代理商共同分担清欠费用，组织债权催收队伍，先行清欠，后续根据实际情况再行要求代理商代垫或者回购。　　

佛格斯(北京)信息有限公司首席运营官张显峰谈租赁业务探索

近些年，众多的代理商也在租赁领域进行摸索尝试。张显峰表示，客户需求已经发生了变化，由单一的采购模式，发展到需要设备整体解决方案。因此，对于代理商而言，租赁亦是大势所趋。

张显锋指出，租赁业务这对代理商好处有几点：一是推广产品的一种重要形式；二是将客户与自己进行更紧密联系的纽带；三是通过租赁，让客户了解自己的产品，是将竞争对手的客户转化为自己客户的一个途径；四是租赁是设备制造商产能的蓄水池，是正常销售之外的增量；五是能够研发出与竞争对手竞争的差异化产品。

扫二维码用手机看